雖然咖啡市場(chǎng)增長(zhǎng)快速，但是不是誰(shuí)做咖啡，都能夠做得足夠好的——或許麥當(dāng)勞投資一家咖啡品牌，或者索性經(jīng)營(yíng)一家和麥當(dāng)勞沒(méi)有品牌關(guān)聯(lián)的品牌，更容易成功一些。

事實(shí)就是以麥當(dāng)勞的品牌經(jīng)營(yíng)咖啡，目前看是不成功的，而且消耗了太多的成本。

      但是，麥當(dāng)勞的業(yè)績(jī)下滑，并不能僅僅歸咎于這一點(diǎn)——整個(gè)麥當(dāng)勞品牌的老化，創(chuàng)新不夠，才是問(wèn)題的關(guān)鍵。

而這一點(diǎn)，也不是所謂的搞個(gè)移動(dòng)端APP，能夠扭轉(zhuǎn)的。

       就像當(dāng)年的上島咖啡生意火爆，而今卻幾乎沒(méi)有年輕人喜歡一樣，麥當(dāng)勞面臨的品牌老化的問(wèn)題一樣嚴(yán)重。而要解決這一點(diǎn)，不僅僅需要在品牌經(jīng)營(yíng)上保持活力，更重要的是在業(yè)態(tài)上能夠吸引年輕人。

或許，嘗試向休閑快餐靠攏，才是根本的解決方案?

嗯，這事兒值得探討。

來(lái)看看原文吧!

     麥當(dāng)勞公司創(chuàng)始人雷?克拉克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果你不敢冒險(xiǎn)，就不要去開公司�！辫b于這家連鎖餐廳已經(jīng)深陷困境，聽從其傳奇創(chuàng)始人的建議，從來(lái)沒(méi)有像今天這么重要。在新任首席執(zhí)行官史蒂夫伊斯特布魯克的領(lǐng)導(dǎo)下，麥當(dāng)勞預(yù)計(jì)將在今年夏天之前公布解困方案。

     分析師們一直在討論各種可能。盡管接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么還有待觀察，但對(duì)于華爾街目前流行的部分觀點(diǎn)，我實(shí)在不敢茍同，以下是我的看法。

減少銷售咖啡類飲料

      麥當(dāng)勞的第一要?jiǎng)?wù)是重啟全球七大關(guān)鍵市場(chǎng)的銷售勢(shì)頭，讓同店銷售額回到正增長(zhǎng)，以最大程度地創(chuàng)造股東價(jià)值。對(duì)于麥當(dāng)勞的補(bǔ)救計(jì)劃，我們將拭目以待，不過(guò)麥當(dāng)勞必須把握“以收縮換增長(zhǎng)”這條準(zhǔn)則，換句話說(shuō)，這家連鎖餐廳需要努力減少菜單的產(chǎn)品數(shù)目。

      在美國(guó)，這可能意味著改掉一個(gè)我認(rèn)為該公司在歷史上犯下的最昂貴的錯(cuò)誤：咖啡類飲料。麥當(dāng)勞的每家連鎖店都花費(fèi)了大約10萬(wàn)美元來(lái)提供McCafe產(chǎn)品，而它們的銷售額卻遠(yuǎn)低于目標(biāo)。現(xiàn)在到了麥當(dāng)勞專注于做回自己的時(shí)候了，不要再去扮演其他公司，比如星巴克。

不要涉足房地產(chǎn)

     華爾街似乎沉迷于一個(gè)概念，即公司可以通過(guò)舉債經(jīng)營(yíng)或建立房地產(chǎn)投資信托基金(按照美國(guó)法律，這類基金應(yīng)當(dāng)向股東分派至少90%的應(yīng)稅收入作為分紅)來(lái)提高股東的權(quán)益。盡管這聽起來(lái)十分誘人，但卻不太可能實(shí)現(xiàn)。在利潤(rùn)空間壓縮的情況下仍然舉債經(jīng)營(yíng)，會(huì)給利潤(rùn)率帶來(lái)不必要的負(fù)擔(dān)，產(chǎn)生不必要的金融風(fēng)險(xiǎn)�！胞湲�(dāng)勞”可不應(yīng)該成為“麥地產(chǎn)”。

削減行政開支

        麥當(dāng)勞可以借機(jī)削減一般費(fèi)用及行政開支。這將會(huì)是新任首席執(zhí)行官面臨的最大挑戰(zhàn)。伊斯特布魯克需要在低效率和冗余運(yùn)作的領(lǐng)域進(jìn)行大膽改革，這點(diǎn)十分關(guān)鍵。盡管有些削減會(huì)影響到盈虧底線，但麥當(dāng)勞需要更好地進(jìn)行資源配置(人力資本和財(cái)政資源)，重新進(jìn)行商業(yè)投資，讓公司重獲生機(jī)。

解決加盟商關(guān)切的問(wèn)題

新任首席執(zhí)行官必須讓公司重新與加盟商/經(jīng)營(yíng)者建立聯(lián)系。

        自1940年麥當(dāng)勞成立至今，廣告業(yè)已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。有鑒于此，新任首席執(zhí)行官面臨的關(guān)鍵問(wèn)題是如何讓加盟商合作社，即全國(guó)加盟商聯(lián)合廣告基金會(huì)(OPNAD)更加高效。為了在全國(guó)的電視節(jié)目上播出廣告，麥當(dāng)勞和加盟商會(huì)把營(yíng)銷資金整合到一起�？紤]到OPNAD成立于1967年，現(xiàn)在的問(wèn)題是，公司是否應(yīng)當(dāng)調(diào)整購(gòu)買媒體廣告的比例?

    多年來(lái)，每家店面都會(huì)把銷售額的1%付給OPNAD，再付2%至3%給本地的廣告播出方。該費(fèi)用在20世紀(jì)90年代初降至了2%，如今大約是1.6%。隨著營(yíng)銷手段越來(lái)越具有地區(qū)性，這一費(fèi)用還需要進(jìn)一步降低。加盟商正在討論把一部分資金挪回本地進(jìn)行營(yíng)銷。

重視移動(dòng)端訂單

     盡管餐飲業(yè)一直在努力采用移動(dòng)端下單，麥當(dāng)勞卻并未緊隨潮流。這凸顯了公司在創(chuàng)新上的遲滯性。

       這確實(shí)是該公司，尤其是公司董事會(huì)的失敗。麥當(dāng)勞最近表示，在接下來(lái)的幾個(gè)月中，一款全球通用的應(yīng)用將會(huì)上線，不過(guò)發(fā)布日期和具體的功能將由麥當(dāng)勞在各國(guó)的管理層決定。在美國(guó)，這款應(yīng)用很可能將于今年夏天面世。

我們希望麥當(dāng)勞能在未來(lái)過(guò)得更好，并期待著看到全新面貌的“金拱門”。不過(guò)在那之前，公司仍將在掙扎中探索出路，股價(jià)也將停滯不前。

      霍華德?彭尼是投資研究公司Hedgeye Risk Management常務(wù)董事兼餐飲業(yè)研究部門總監(jiān)。他并不持有麥當(dāng)勞的股份。

來(lái)源：餐飲新聞